对于一个成熟的餐饮企业来说，一场持续了两个月还没完全结束的疫情究竟意味着什么？
董振祥说，这是一个漫长的冬天。
提起董振祥总感觉陌生，他另一个更为人熟知的名字是北京烤鸭代言人，意境菜创始人“大董”。在南新仓店二楼的办公室遇到他时，他刚从三里屯采风回来，摘下挂在脖子上的哈苏相机随手放在桌上，脸上被口罩勒出了两道痕。
“去三里屯看了一下，有个位置拿来做小大董真的很好，谈了谈合作没什么问题。”他轻描淡写地说着，好像昨天和其他几位股东为对抗疫情影响增加投入的1000万并不足以影响他近日来的好心情。
口述：董振祥
地点：大董美食学院
1月20日，那天是大寒，尽管春节将至，还是有很多电话临时打进来想订4天之后的年夜饭，我们告知客人，所有门店都订满了。
当天的电视里，循环播放着白岩松连线钟南山院士的新闻，我这才知道一种新型的肺炎病毒在武汉地区蔓延，还存在人传人的可能性。
对于疾病，我和大多数老百姓一样虽然谈不上懂，但是多少心里有个比较，想到去年11月，在离大董工体店不到1公里处的朝阳医院发生的鼠疫疫情很快就得到控制，那么一个远在1000公里之外的肺炎想必对北京的影响不是很大，而且新闻上说，这次没有非典的时候严重。
年关将至，有太多事需要操心，疫情的事很快就被我抛到了脑后。当时每天想得最多的是给员工发年终奖的事，去年为了面对可能的经济下行，公司决定增加现金流储备，所以没有给员工发年终奖，今年怎么着也得发了。看着满满当当的订餐表，公司上下也干劲十足，计划在春节档要大干一场。
大董有超过3500名员工，除夕当天几乎全部到岗，按照过去十年的营业经验，整个团队要迎接体力和智力的巨大挑战。每年除夕，全店都会满座，并且还要多次“翻台”。从午市开始，至少翻四次台：第一次是中午12点到下午2点；第二次是下午2点到5点。随后年夜饭开始，一台是下午5点到晚上7点；最后一次是晚上7点到9点，
接下来的好几天，大董的生意并没有因为疫情的新闻受到影响——极少数的退订，比例维持在5%左右，和平日相当。疫情就像一块扔进水里的石块，激起几圈涟漪，很快又变得风平浪静——谁成想这波澜不惊的湖面之下竟暗流涌动。
1月24日，除夕当天，每间餐厅都陆续接到几通电话，毫无疑问，说的同一件事——退订。原计划翻几轮台的除夕夜当晚，我们的退订率达到了20%，对于大董来说，这已经是个相当危险的信号，十几年来第一次出现这样的状况。
我隐约产生了一种不祥的预感——如果除夕夜都只有这样的入座率的话，之后的几天会相当难熬。我想过最惨淡的结局，但是没料到它来得这般迅猛，短短一天之后，情况就已经到了最坏的程度。。
大年初一，我在家呆不住，到了一家店，看到也就稀稀拉拉的几桌客人。按照往年的经验，从年三十到元宵节，我们的营收会占到全年总收入的7-8%。可如果按照当时的情况来看，从初一亏到十五是最保守的估计。
我赶忙向大董所有的餐厅经理了解情况，得到的结果让我更加震惊，大年初一这天，几乎所有店同时没了客人。
作为改革开放后的第一代餐饮人，从业40年，这种萧条的场面是我第一次见到。我甚至还努力回忆了一下2003年的“非典”时期情景，那时候还是会有客人光顾，因为很多人辞职回家，店里人手一度不够用，，我自己站在店门口指挥客人停车。但今时不同往日，大董加上小大董，经过这17年的发展已经从一间餐厅发展成一个有4000员工的品牌餐饮企业，这意味着当初所有的解决办法放在今天完全失效。
越是在这种时候，越是容不得半点优柔寡断。在短暂的思考后，我决定从初二起，停业大董除工体店和阜成路店之外所有餐厅。停业就意味着我们斩断了收入来源，企业要想办法降低成本，开始冬眠。
所有成本中，占比最大的是员工工资，按照国家规定，春节假期到岗人员的工资是平时的三倍，按照以往的惯例，节假日我们高管全部放假，比如像集团厨师业务总负责孙宪厚，我们都叫他“大师哥”，上一天班的基本工资是2000块，三倍工资一天6000元，太贵了，因为要不折不扣执行国家法规，即使他自己嚷着节假日来义务加班，我们也不能答应。
△“大师哥”孙宪厚
这次，我们向一家合作很多年的社保咨询公司寻求建议，在他的指导下正月初五我们拟定了五项解决方案，正月初十以后相关政策出台，和我们拟定的疫情期间工资标准完全一样。
我们把工资标准分为三类：第一类是出勤工资，按当天的工资结算；第二类是轮岗工资，不出勤在宿舍、家休息的，当天领轮岗工资，北京市最低生活标准2220元/月；第三类就是在异地的回不了北京的人员，我们发待岗工资，标准按北京最低生活标准2200元/月的70%发放。所有员工都是这个标准，从我到服务员全都一样。
即使这样，还是有很巨大的人员开销。除了基本工资之外，我们员工每人的住宿费在每月在1000元左右，光大董品牌大大小小加起来3000多人，一个月光是花在这上面的钱就几百万。
当拟定的降薪方案摆在我面前时，我心绪万千。我这个人“好面子”，绝不能疫情期间让员工流落社会，更重要的是对于大董这样的企业来说，员工很重要。这点和2003年非典期间不一样，当时我们大董就一家店，在团结湖。非典疫情来了，国家也没有统一的标准，员工停薪休假，很多员工休假也就离职了没回来，对一间餐厅来说这个损失不大。但是大董这个品牌发展到今天已经快二十年了，距离第一家分店开业也过了整整十五年，我们每年需要投入大量的成本在员工培训上。
现在大董之所以能在保证品质的前提下到开分店，就是因为我们有了非常完备的培训制度。记得第一间分店开业之前，我们后厨和前厅就在团结湖配置了两倍于满编的员工数，等他们一切都操作熟练了，新店一开张就抽走一半的工作人员。现在大董再要开分店，只用从全国餐厅里各抽调几个人就能重新组成一支团队，因为他们已经对自己的工作内容相当娴熟，当然这种轻而易举是建立在前期人才储备上。
就为要不要关店裁员这事，股东里也有不同声音。平时股东不参与经营，这次有位股东喝多了，发语音跟他的朋友说我，结果不小心发错了，发到了我们都在的一个群里。我生气之外，还是理解他更多。
这是做生意和做企业的区别，做生意就看投资回报，他觉得没有生意就应该把店关掉。工体店处于营业的状态，每日损失就要二三十万，疫情不知道要持续多久，只有彻底关门才能减少消耗。做企业却要看发展和责任，之所以还有两家营业，就让大家知道“大董还开着”，这是品牌的必须。对外有社会责任，此时不裁员不把员工推向社会，是企业对“抗疫”做的最大贡献。大董这个品牌已经做了这么多年，口碑和人才都是我们的立身之本，我们之后还要靠这些翻身。
其实在最危急的时候不仅员工需要企业，企业也同样需要留住员工，大家一起共度时艰。
按照法规流程，需要召开职工大会，工资方案也要大家签字。我怀着忐忑的心情真诚地向员工们坦露了自己的难处，结果很意外，大家都很支持减薪的决定，只有一位员工没有签字，是一位负责财务的主管，她也知道我们的减薪标准和国家政策是相符的，但是就是不签。而且降薪之后没有人跟我提出离职，这一点更让我感动。
除了人员成本之外，食材成本也占了总成本的很大一部分。每次春节档，因为过年期间供应商都会放假，我们一般至少准备8天的货。每年都是不怕没人来，就怕货不够。最后，阜成路店囤了200万的食材，工体店囤了300万。在库存堆积这事上应该没有哪个品牌比大董还惨。
当时开会，有人建议仿效别人卖库存的蔬菜，被我断然否决。大董餐厅是精致餐饮行业，和很多餐饮企业不一样，蔬菜的占总食材成本的1%不到，我们也没有自己的蔬菜生产基地，摆摊卖菜肯定是毫无意义的。我们也想到要把蔬菜捐到武汉，但是在那边自己没有店，本来菜也不多，专门把菜拉过去，司机也不知道会在那里困多久，只好打消了这个念头，最后的办法就是把这些蔬菜做成员工餐。
剩下一部分菜，包上我们自家电商里售卖的炸酱，一起送给了身边的朋友们。当时我能想到的朋友我都问他们要了地址，其中一位朋友听说我要送菜给他，赶忙拒绝，生怕下楼取趟外卖的功夫就被传染。那种避之不及的感觉让我现在回想来都觉得特别挫败。
食材成本的大头集中在那些非常昂贵的鲜货、干货和冻货。其中干货相对简单，找个干燥的地方放起来，即使现在卖不出去以后也总能卖出去，只要不受潮就没事
冻货麻烦一些，只能放在冻库里锁住。我通知后厨这段时间没有紧急情况一定不能开冻库，要保证深冻，一旦有食材解冻除了有更大的损失，还会有食品安全问题。在总的食材成本里，冻货占了40%，也是其中占比最大的部分。
紧随其后的是鲜货，占总食材成本的20%-30%，这部分损失最重。比如阿拉斯加帝王蟹和龙虾没卖出去，本打算养着等疫情过去，结果眼睁睁地看着它们一天比一天瘦。有一天我路过海鲜池，发现这些龙虾已经有几只死掉了，帝王蟹更惨，正在自己吃自己，想想还是我们自己把它消化了吧。
我是爱吃螃蟹的人，每逢有朋友来店里看我，聊到热闹的时候我会安排后厨做上一只满肉的帝王蟹，以前吃蟹都是酣畅淋漓，怎么吃怎么香，但是这次的螃蟹摆在面前的时候，如此珍馐也变得索然无味。
△花雕芙蓉帝王蟹
正巧有朋友打电话问我在干嘛，我开玩笑说我在喝酒，有什么好酒就赶紧拿出来喝了，万一真的到了最后公司破产，这些酒也就再也喝不了了。其实我当时真就是这么想的，根本不知道这样的日子还能撑多久。
3月13日，在大多数餐厅开始恢复营业的时候，我们的工体店被业主方要求暂停营业，我只能把餐厅停了。其实说实话，我也不知道这个关停要到什么时候，如果是和工体的修缮有关应该再营业的日子就变得遥遥无期。
那段时间坏消息太多，这不属于最坏的那类。我们本来和业主方签了15年的合同，现在也只过了6年，但是工体店的表现一直非常好，投资一个亿经营到第二年的时候我们就挣回了全部本钱，后面的几年利润都不错。至于店里的员工，也可以分散到其它餐厅。我想过，要是工体店真的以后就不开了，可能对我来说唯一的遗憾就是那家店一直保持黑珍珠三钻保持了三年，国内国外拿奖无数，它象征了一种荣誉，可能我得暂时告别这份荣誉了。
△大董工体店
在整个大董的发展史里，真正谈得上挫折的只有两次：第一次是10年前郑州店的关门，那间店亏了5000万；另一次是去年纽约店关门，亏了一个亿。不过现在看来那两次挫折都不足以伤筋动骨——真正让我觉得艰难的还是这次疫情。
按理说我经历过2003年的非典，应该对这种事情看得更加从容，但是这次体会到的茫然反倒更加真切。老话说“船大不好掉头”，以前没有感触，现在才知道是什么意思。
在我最难的时候，我想到当年长征的时候有人问邓小平的一句话：“你是怎样走过来的？”邓公当时的回答是：“跟着走！”1973年文革时期，当他又被问到同样的问题时，他的回答是两个字：“等待”。
我心里很明白，这次亏损是全行业面临的问题，并不是我一家最难，毕竟整个餐饮行业都没有人知道怎么才能让实体经营的门店度过危机。它不像2001年大董改制前，有国营的管理公司能提供统一的解决办法，现在是彻底处于一种高度市场化“自求多福”的阶段，没有办法“跟着走”，那只剩下一个“等待”，这时候拼的就是谁的家底儿厚了。
好在这么多年以来，大董一直都采用最“古典”的商业模式：开店，挣钱，刨了成本就是利润，现金流留够，遇到风险的时候能应对。相比于那些重资本运作的餐饮企业，我们“一无外债，二无内债”，这是不幸中的万幸。
越是在这个时候，我对国家新颁布的法律法规越敏感，我知道这些政策关键的时候能救命，比如非典那年，就是靠国家政策减租好多商户才得以幸存；对于防治措施、食品安全的要求，即使不能帮我解决资金上的问题，多听听也是好的，疫情期间建立的卫生标准可以延续到之后，为企业完成升级。毕竟只要有足够的耐心，总会等来市场回暖。
餐饮，在外人看起来是门槛最低的行业，我干了一辈子，从来都不觉得简单。大董这个品牌就像风浪里的浮萍，随着潮起潮落大起大伏，但是无论怎样，它都一直飘在最上面，有时候我也希望它能沉点下去，但是到头来发现这事比期待一直涨潮更难。
每一处水深都是一个全新的业态，想要下沉其实真的很难。大董、小大董、大董小味、大董外卖、电商，你别觉得大董的外卖从数据上看一直不错，大董店一天能挣一万二，比很多小馆子正常时候一天的营业额都多，但是对我来说这是杯水车薪。
不过也就是在疫情最严重的时候，我一直“看不上眼”的外卖和电商给我带来了好消息。
从2月18日起，在所有实体门店都经历停工亏损的时候，我们的线上外卖品牌“董到家”逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万；我们的外卖和之前相比增长了500%的营收。虽然相比于门店的亏损，这些盈利还是不能解燃眉之急，但是起码让我看到了一点盼头。
“董到家”让我们找到了适合自己的线上产品，炸酱成为了爆款。300瓶上线，2小时卖空，无奈疫情下加工厂复工不足，出一吨，我们卖光一吨，好几个做私域流量电商的美食家朋友拿不到货，还都私信埋怨我。
打造外卖产品线的是我儿子董少博，2013年的时候他刚刚从美国学成归来，进入大董，起初是进厨房跟着师傅们学做菜，当时他志不在此，我也没期待他成为厨师，当时的想法是以大董毕竟还是个相对传统的餐饮企业，要想在这里工作，不会做也起码得会吃，知道什么是好的。
后来时间长了，他慢慢熟悉了后厨的运营模式，有一天和他交流的过程中发现他对外卖业务还挺感兴趣，就放手让他去试着做，看看效果。
其实对于那个时期的大董来说，外卖是格格不入的，要知道大董是一个提供精致餐饮服务的品牌，平日里又非常注重到店服务，外卖餐盒和大董的意境菜在观念上完全是南辕北辙，商业模式也大相径庭，我自己也没对做外卖这事抱有太大期待。
出乎我意料的是，董少博从决定要做外卖开始，一切都亲力亲为。为了保温，他和团队自己设计汤罐的造型，然后出模具，出样品，再改再试，最后选择外层的保温材质，光是这个周期里里外外就耗时整整一年。当时同时进行的产品研发不止汤罐一样，菜品加餐具有好几十样，他没日没夜地在那儿倒腾。他们又在外卖盒底部加装了加热袋，即开即食，好评如潮。外卖和电商在关键的时候给我打了一针强心剂。
经过一个漫长的冬天，3月气温回暖，一切都开始慢慢变好，国内的疫情得到了有效的控制，各行各业也都开始有序复工。虽然要彻底消除大家的恐惧心理还需要时间，但是市场形势不再让我一筹莫展。
就在昨天，我们几个股东刚向公司投进1000万，白天还觉得肉疼，晚上就传来了好消息：我们在上海的一家小大董店单店日营业额达到7万元，到店人数近400人。也同样是在昨天，五棵松的大董店单日营收接近15万元。随着我们的餐厅一间间复工，生意也一天天好了起来。
△小大董五棵松店
刚才在三里屯街上的行人比起过年的时候多了很多，虽然大家都戴着口罩，但从他们的眼神中能看出对疾病的恐惧已经慢慢消散。一方面，我总觉得餐饮市场的报复性消费不会来，因为人们人们依然会怀有对疫情仍然怀有担忧，但另一方面，我又隐约期待着消费回暖就出现在明天，就像这场疫情到来时一般突然。
